数字の背後に隠れた「機会損失」という課題

私どもは日頃、多くの企業様の経営数値を拝見する立場にあります。その中で近年、ある共通したパターンに気づくことが増えてきました。

「業績は安定している。確かな技術もある。社員も誠実。それなのに、なぜか新規のお客様が増えない、あるいは良い人材がなかなか集まらない」

そう頭を抱えていらっしゃる経営者様が、少なくありません。その原因を深掘りしていくと、一つの大きな壁に突き当たることがあります。それは、「御社の素晴らしい実態が、外の世界（インターネット上）から十分に見えていない」という問題です。

本日は、経営数値を扱う専門家の立場から、ホームページという「経営ツール」について、率直にお伝えしたいと思います。

現代の顧客・求職者の行動変化を経営リスクとして捉える

まず、今のビジネス環境がどう変わったかを確認してみましょう。

担当者が最初にとる確認行動

新しい取引先を探すとき、あるいは人から紹介を受けたとき、今のビジネス担当者の多くは、まずスマートフォンやパソコンで「その会社のホームページ」を確認するという行動をとります。

これは今や、名刺交換と同じくらい当たり前の「ビジネスマナー的な確認行動」になっています。 もし、御社のホームページが以下のような状態であれば、注意が必要です。

• 10年以上、内容が更新されていない
• 会社名と電話番号しか載っていない
• 具体的にどんな仕事をしているのか、写真や実績が一つもない

このような状態では、せっかくのご紹介案件であっても、相手の担当者が「この会社は今も活発に動いているのだろうか？」と不安を感じ、無言のうちに検討候補から外してしまう可能性があります。これは目に見えない「機会損失」であり、経営上のリスクと言えます。

競合他社との可視化の格差

一度、同じ地域や業種のライバル会社を検索してみてください。 もし競合他社が、施工事例やお客様の声、経営者の想いを丁寧に発信していたらどうでしょうか。発注先を比較する際、担当者が「実績が目に見える会社」と「実態がよく分からない会社」のどちらを選ぶかは、想像に難くありません。

これはデザインのセンスの問題ではなく、「経営姿勢を可視化できているか」という、情報開示の姿勢の問題なのです。

ホームページが持つ3つの経営的価値

ホームページを単なる「ネット上の名刺」と考えるのは、非常にもったいないことです。経営の観点からは、主に3つの大きな価値があります。

採用力の向上（人手不足という最大課題への対応）

今、多くの中小企業にとって最大の悩みは「採用」ではないでしょうか。 求人票を見た求職者の多くは、次に応募先企業のホームページを確認します。そこで「どんな経営者が、どんな想いで、どんな仲間と働いているか」が見えない会社に、今の世代が応募を決めるのは勇気がいることです。

これらが整理されているだけで、採用のミスマッチは減り、定着率の向上にも寄与します。求人媒体への一時的な掲載料を払い続けるよりも、自社の採用インフラを整える方が、長期的には投資対効果が高いという見方もできます。

信用力の向上（銀行・取引先評価の安定）

経営数値を拝見する立場からお伝えすると、融資審査の際、銀行の担当者がホームページを確認することは今や一般的なプロセスになっています。財務諸表が「過去の経営成績」を示すのに対し、ホームページは「現在進行形の実績と実体」を補完する役割を果たします。

これらが可視化されている企業は、銀行員にとっても「実態を把握しやすく、信頼に足る企業」と映ります。初めてお取引をする企業間取引の現場でも同様です。ホームページは、御社の信用を24時間証明し続ける「デジタルの保証人」になり得るのです。

営業力の拡張（24時間365日働く営業窓口）

営業担当者を1名雇用すれば、人件費や諸経費を含め年間数百万円の固定費がかかります。 一方で、適切に構築されたホームページは、休暇も取らず、24時間休まずに御社の強みを伝え続けます。

夜中や休日であっても、お客様候補が検索をしたときに、そこに御社の情報がなければ、その案件は他社に流れてしまいます。ホームページは、時間と場所を超えてお客様と接点を持つための、最も効率的な営業ツールと言えます。

投資対効果で考えるホームページ制作

「ホームページの制作費用は高い」と感じる経営者様もいらっしゃいますが、経営判断としては「他にかかっているコスト」と比較することが重要です。

費用比較のシミュレーション

例えば、以下のような視点でコストを比較してみるのはいかがでしょうか。

長期的な資産としての認識

設備投資を検討する際、初年度の費用だけで判断される経営者様はいません。「何年使えて、どれだけの利益に貢献するか」という視点で意思決定をされるはずです。

ホームページも同様です。一度きちんと制作すれば、適切な運用を続けることで数年にわたって機能し続けます。初期費用を耐用年数で割れば、年間のコストは想定より低くなるケースがほとんどです。消費する「経費」ではなく、価値を生み出す「資産」として捉えることが、経営的な判断のポイントです。

制作時に重視すべき経営的要素

ホームページを新設・刷新する際、見た目以上に重視すべき項目を整理しました。これらは「経営課題を解決する機能」として不可欠なものです。

信頼と採用に直結するコンテンツ

• 経営者の顔とメッセージ： 誰が責任を持って経営しているかを明示する
• 具体的な実績事例： 「何ができるか」を実際の写真と文章で示す
• 働く人の姿： 職場の活気や誠実さが伝わる写真を使用する
• 最新の情報： ニュースやブログが定期的に更新されている（稼働実態を示す）

相手を迷わせない設計

• スマートフォンへの対応： 今や企業間取引においても、スマートフォンで企業サイトを確認する担当者が当たり前になっています。
• 問い合わせ窓口の明確化： 電話番号がすぐに見つかり、問い合わせフォームが使いやすいこと。
• セキュリティ対策： ブラウザ上で「安全なサイト」として認識される対策がなされていること。

これらは、デザインの良し悪し以前に、企業の「誠実さ」を測る基準として見られています。

ホームページは「攻め」と「守り」の経営判断

ホームページを見直すことは、単なるIT投資ではありません。

これらはいずれも、多くの中小企業経営者様が抱える本質的な課題に直結しています。

「うちは紹介だけでやっているから」「Webは若い会社のもの」と後回しにすることは、結果として「他社にチャンスを与え続け、自社の信用資産を積み上げる機会を逃している」ことになりかねません。

私どもは、財務を通じて御社の経営を支えるパートナーとして、こうした「目に見えにくい経営リスクと可能性」についても、共に考えていきたいと願っています。

現在の経営課題を整理し、ホームページというツールをどう活用すべきか。まずはそこから検討を始めてみてはいかがでしょうか。

【経営相談】Web戦略・集客・採用の課題整理

当事務所では、税務・財務に加え、経営全般のご相談を承っております。 「ホームページをどう活用すべきか」「採用難をどう乗り越えるか」 といった経営課題について、まずは現状の整理からお手伝いします。

お問い合わせフォームよりお気軽にお声がけください。

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経営者の孤独と「右腕不在」: 任せたいのに任せられない、を卒業する

中小企業の経営現場では、社長が営業・採用・資金繰り・現場判断まで抱え込み、「任せたいのに任せられない」状態が慢性化しがちです。人手不足の時代、「現場を回せる人」はいても、次の一手を描き、周囲を巻き込み、実行まで落とし込める“中核人材”が不足している企業は少なくありません。

中小企業白書(2024年版)でも、中核人材について「不足」と回答した企業が7割を超え、業務人材より不足感が大きいことが示されています。

つまり、今の課題は「人数」だけでなく、「事業を前へ進める人が足りない」ことです。幹部育成は“人事施策”ではなく、社長の時間と意思決定を増やし、会社の未来利益をつくるための“経営の中核プロジェクト”だと言えます。

外部研修だけでは育ちにくい理由: 幹部育成は「適応課題」である

リーダーシップやコミュニケーションなど普遍的な“型”を学ぶ外部研修は有効です。一方で、事業づくり・戦略実行は各社の顧客・競争・資源によって最適解が変わる「固有の課題」です。

中小企業白書(2024年版) に掲載される伴走支援の考え方では、既存の知識で解ける「技術的問題」と、当事者自身が問題の一部であり対話を通じて解決策を探る「適応課題」を区別し、後者には捉え方や習慣の変化が必要だと整理しています。

幹部育成はまさに適応課題です。知識を“入れる”だけでは動きは変わりません。現場での実践と、意思決定の振り返りを繰り返し、判断基準・巻き込み方・行動習慣を変える「伴走型の設計」が必要になります。

育成の軸は「戦略・戦術・戦闘」の三層構造: 同じ言葉で育てる

幹部育成でつまずく原因の一つは、「何ができれば幹部なのか」が曖昧なことです。そこで役割を三層に分け、社内の共通言語にします。

①戦略(どこで、何で勝つか): 経営者の目線

ターゲット市場・顧客価値・勝ち筋・投資優先順位を決める力。たとえば「EV化で受注が減るなら、どこへ事業を広げるか」「誰の困りごとを、何で解決するか」を言語化し、意思決定につなげます。

②戦術(どう実装して成果に変えるか): 管理職の目線

KPI設計、体制・役割分担、業務プロセス整備、採算設計。戦略を“回る仕組み”に落とし、再現性を持たせます。

③戦闘(今日の現場を勝ち切る): 実行者の目線

品質・納期・顧客対応・現場改善。日々の積み上げで信用をつくり、改善で余力を生み出します。

ポイントは二つです。

この“往復運動”を幹部候補に腹落ちさせると、育成は「期待」ではなく「設計」に変わります。

幹部候補に渡す「経営の問い」: 考える力を、型にする

右腕が育つ企業は、幹部候補に「考える枠」を渡しています。以下の問いを、会議・報告・提案の共通フォーマットとして使うだけで、思考の質が揃います。

1. 顧客は誰か(誰の、どんな痛みを解くのか)
2. 提供価値は何か (競合ではなく“自社が選ばれる理由”は何か)
3. 勝ち筋は何か (強み・差別化・提供方法は何か)
4. 儲けの構造は何か (粗利・回収・キャッシュの動きはどうなるか)
5. やめることは何か (集中のために、何を捨てるか)

「良いアイデア」ではなく、「意思決定できる提案」へ変換するための質問です。
特に4の“キャッシュ”は重要です。新規事業は利益より先にキャッシュを消費します。右腕には「投資額・回収期間・最悪ケースの撤退線」を言語化させ、会社を守りながら挑戦できる状態をつくります。

育成を“仕組み”にする3ステップ: 右腕を育てる実装法

中小企業白書(2024年版)は、人材課題の解決には「経営戦略と人材戦略を一体的に推進すること」が重要であり、人材戦略の検討を3ステップで整理し、支援機関が伴走する想定であることを示しています。

この考え方を、社内の幹部育成に落とし込みます。

Step1: 役割と成果責任を固定する(“右腕”の定義づけ)

「幹部候補だから期待する」では育ちません。成果を、期限と数字の粒度まで落とし込みます。
例)既存事業:粗利率を○%改善/主要顧客の継続率を○%向上

例)新規事業:3か月で仮説検証→6か月で月商○円の見込み (受注・継続・紹介など) ここで大切なのは、権限を渡す前に「判断基準(何を優先するか)」を共有することです。判断基準が揃うほど、任せやすくなります。

Step2: 戦術と戦闘の“接続点”を任せる (小さなP/Lを持たせる)

いきなり「戦略を考えよ」と言っても動けません。まずは戦術 (仕組み)と戦闘(現場)をつなぐ仕事を任せます。

たとえば、現場改善で1日5% (24分程度)の余力を生み、その余力を「新規顧客開拓のテスト」「新サービスの試作」 「DXによる業務短縮」など、未来の粗利につながる活動へ再投資する。効率化を“目的”にせず、「余力を何に使うと未来の粗利が増えるか」まで考えさせます。

この段階で、幹部候補は“現場を回す人”から“資源を捻出し、未来へ配分する人”へ変わり始めます。

Step3: 意思決定の場数を増やし、伴走で“戦略”へ引き上げる

幹部育成は適応課題です。白書で紹介される「プロセス・コンサルテーション (答えではなくプロセスを支援する)」の考え方を踏まえ、次の3点をセットにします。

挑戦を促しつつ、会社としての安全性を担保する設計です。正解を教えるのではなく、問いを返し、腹落ちさせ、次の行動へつなげる。これが伴走型育成の要諦です。

育成を阻む 「5つの壁」を越える: 失敗しない設計ポイント

育成が途中で止まる背景には、本人の意欲だけではなく、構造的な“壁”があります。中小企業白書(2024年版)の伴走支援ガイドラインでも、変革を阻む壁として「知識・スキルの不足」「問題解決力の不足」「他者との関係性」「問題認識」 「時間」の5つを挙げています。幹部育成に当てはめると、次のように処方箋が見えてきます。

「本人の能力不足」と片づけるのではなく、壁に応じて手当てをする。これが伴走型育成の実務です。

90日→180日→1年:右腕化のロードマップ (目安)

最後に、社内で運用しやすい“時間軸”の例を示します。

0~90日:戦闘の改善で余力を作る

• 現場のムダを削り、月○時間の余力を確保
• 改善テーマを一つ完遂し、「やり切る」経験を積む

91~180日:戦術で仕組み化し、小さなP/Lを動かす

• KPIを週次で回し、粗利・工数・品質のどれかで成果を出す
• 関係者を巻き込んで、会議・報告・意思決定を“型化”する

181日~1年: 戦略の問いに答え、投資判断を担う

• 新規事業/新商品/新チャネルの仮説を立て、検証計画を提示
• 投資額・回収・撤退線を示し、経営会議で判断材料を出せる状態へ

このロードマップは「完璧にやる」ためではなく、「成長を見える化して継続する」ための道しるべです。

人材タイプ別: 伸ばすポイントを変えると育成は速くなる

同じ育成でも、候補者のタイプで“伸びしろ”は違います。よくある2タイプの対応例を紹介します。

A:現場力は高いが視座が低いタイプ(“頼れる現場番”)

強み:実行スピード、現場の信頼、改善の勘所。
課題:現場の事実が「戦略の言葉」に翻訳されず、提案が局所最適に留まりやすい。
対応:市場・競合の情報を持たせ、「現場の事実→顧客価値→打ち手→数字」の順で報告させます。
例) 新店候補地の調査なら、感想ではなく、競合比較/客層変化/勝ち筋仮説/投資回収の見立てまでセットで提出。
狙い: 現場の強みを活かしながら、判断の座標軸を“会社全体”へ引き上げる。

B: 経営志向はあるが実行力が弱いタイプ(“頭でっかち”)

強み:構想力、情報収集、分析への抵抗感が少ない。
課題:段取り・調整・徹底が弱く、現場が動かず成果につながりにくい。
対応:予算と期限を区切った「小さなP/L」を持たせ、現場のキーパーソンを巻き込む体験を積ませます。
例)3か月で「1つの業務プロセスを変え、月○時間の削減と品質指標の改善を出す」。
狙い:「完璧な計画」 より 「動かして学ぶ」 習慣を先に作り、戦術・戦闘の筋力を鍛える。

DX時代の右腕: デジタルは目的ではなく、価値と業務の再設計の手段

中小企業白書(2024年版)は、外部環境の変化と人手不足の深刻化の中で、DXの重要性が増していると指摘しています。しかし同時に、企業のDX推進状況を見ると、ステージ1~2 (取り組みを始めた段階)が約66%を占め、最も進んだステージ4は1桁に留まっています。

この現実を踏まえると、右腕に求められるのは「ツール導入の議論」ではなく、「価値と業務の再設計」です。

例)受発注・見積・問い合わせ対応のムダを棚卸しし、どの工程をデジタル化すれば“粗利を増やす余力”が生まれるかを設計する。DXを 「ITの話」ではなく「事業と現場の話」置き換えられる幹部が、変革を前へ進めます。

育成の成果を見える化する: 四半期で回すチェックポイント

幹部育成が続かない理由は、忙しさよりも「成長が見えないこと」です。そこで四半期ごとに、三層それぞれの成果を簡易に確認します。

戦略:仮説の質と意思決定

• 提案が「誰に/何を/なぜ/いくらで/撤退線は」で説明できるか
• 意思決定のスピードが上がったか (決める会議が増えたか)

戦術:仕組み化と採算

• KPIが回っているか(週次で数字が動くか)
• “小さなP/L”で粗利改善、工数削減、回収見立てが作れているか

戦闘:現場の実行と改善

• 現場が動いたか(関係者を巻き込めたか)
• 改善が継続し、余力が生まれたか (余力の再投資ができたか)

数値は立派である必要はありません。「判断が増えた」 「巻き込みが増えた」「余力が増えた」の3つが増えるほど、右腕化は進んでいます。

よくある失敗と処方箋: 育成が「名ばかり」にならないために

最後に、現場で起きがちな失敗例を3つだけ挙げます。

幹部育成は「正解を言える人」を増やすのではなく、「判断できる人」を増やす取り組みです。問い返しの習慣が、右腕を加速させます。

まとめ: 右腕育成は“意思決定人材”づくりである

幹部育成で増やしたいのは、肩書の人ではなく、「情報を集め、判断し、推進し、結果に責任を持つ人」です。

この順番で回り始めると、社長が一人で背負わずに済み、会社は強く、速く、しなやかに変われます。知識を力に、変革を未来に――右腕育成は、その最短ルートの一つです。

(参考:中小企業庁『2024年版 中小企業白書』)

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新年明けましておめでとうございます。
本年も何卒よろしくお願い申し上げます。

2026年の今年は午（うま）年。 古来より馬は、人々の生活に欠かせないパートナーであり、その力強く駆ける姿から「躍進」や「エネルギー」の象徴とされてきました。

会社の経営を、この馬の持つ性質をポジティブに捉えれば、変化の激しい時代を切り拓く「推進力」と言い換えることができるでしょう。

『馬が野を駆けるように「力強く」、スピード感を持って「果敢」に課題へ挑む』。今年の干支には、そのような意味が込められているように感じます。

勢いだけで「勇み足」にならぬよう足元を固めつつ、ここぞという場面では「馬力」を発揮し、皆さまとともに大きく前進する一年にしてまいります。

本年も弊社一同、全力で取り組んでまいります。

さて、年末年始は20年ぶりに実家のある仙台で過ごしました。毎年写真におさめる初日の出も、今年は駒沢公園ではなく仙台でのものです。

かなりの冷え込みの朝でしたが、雲の合間からなかなか出ない太陽があらわれた時、何かやる気に満ち溢れた気持ちが湧いてきました。

今年も一年が始まりました。
　よろしくお願いします。

2026年　元旦
株式会社シナプス経営　代表取締役社長　齋藤正淑

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皆さんこんにちは！
（株）シナプス経営の齋藤です。

当社は、１０月２０日付けで、中小企業庁「Ｍ＆Ａ支援機関登録制度」への登録が完了いたしました。

併せて、M&A・事業承継支援プラットフォーム「BATONZ（バトンズ）」を運営する株式会社バトンズ（本社：東京都中央区）とM&Aアドバイザーとして、「BATONZ パートナープログラム」の契約を締結いたしました。

企業の更なる成長や事業承継が大きな経営課題となっている昨今、弊社もＭ＆Aに本格的に取り組み、クライアント企業の永続発展に寄与できればと考えております。

引き続き、よろしくお願いします！

さてさて、秋も過ぎて、師走ですね…本当に１年は早い！！

昨年の年末は『T-SQUARE』のライブで仕事納めとブログでお伝えしましたが、今期も残り１か月、年末のフィニッシュに向け、景気づけにまたまた往年のミュージシャン高中正義さんのライブに行ってきました！

『高中正義 SUPER TAKANAKA WORLD LIVE 2025-2026』

高中正義さんも72歳だそうで、そろそろライブを観に行かなければと思っていたところ、何とお休みの日に川崎市でのライブに空きがあるではありませんか！

速攻で予約して観てきました…日本を横断するライブを、年齢を感じさせないバイタリティでこなしており、海外でも今年３月のロスでのライブに引き続き、次はシカゴでもライブをするそうです。

このエネルギーはどこから出てくるのでしょうか？？？

ライブを観ながら、やはり「音楽が好き」「ギターが好き」「ライブが好き」…自分の好きなことをやり続けることが、年齢を感じさせないバイタリティや生き方、人生の充実につながるのかと、そんなことを思いながら観ていました。

ライブの時間はアンコールの５分を含めてキッカリ２時間で終了、メンバーの交代を進みながら、高中サウンドは健在でした！

さてさて、弊社も下期が始まりました（12月決算）。
しっかり業績づくりができるよう頑張ります。

引き続き、よろしくお願いします！

Ｓｅｅ　ｙｏｕ　ｓｏｏｎ！

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『エネルギーコストの高騰に悩んでいる経営者の方に朗報です！』

設備更新や省エネをお考えの経営者の皆さまへ向け、本日は、 クール・ネット東京（東京都地球温暖化防止活動推進センター）が実施している「ゼロエミッション化に向けた省エネ設備導入・運用改善支援事業」について、その魅力と検討時のポイントをお届けします。

この支援事業では中小企業等のさらなる省エネルギー化を推進するため、省エネ設備の導入と運用改善に要する費用の一部を助成します。

東京都内の中小規模事業所にとって、「設備」というのは大きな投資です。古くなった空調機・照明・冷凍冷蔵設備などから最新の省エネ機器に切り替えることで、エネルギーコストの削減だけでなく、企業としての環境対応力が高まり、地域・顧客からの信頼も高まります。しかし、初期投資のハードルもまた現実的であり、導入を躊躇されるケースも少なくありません。そこで活用したいのが、この支援事業です。

この制度では、都内の中小規模事業所が「省エネ設備の導入」あるいは「運用改善（設備更新を伴わず運転方法や制御を見直す）」のいずれかを実践することで、その経費の一部が助成されます。

たとえば省エネ設備の導入としては、LED照明・高効率空調・断熱窓・高効率ボイラー、高効率変圧器などの導入が、運用改善としては、人感センサーの導入や照明スイッチの細分化工事などがあり、これらに係る経費が対象となります。

この支援事業では、「年間CO2排出量を一定以上削減するために、省エネ診断を受けるか、自社で計画を立てることが必要になります。すなわち、ただ設備を入れ替えるだけではなく、「なぜこの設備を入れ替えるか」「どのくらい削減できるか」を明確にすることが、制度活用を通じて成功する鍵になります。

経営者として本制度を検討する際、以下の３つの視点を押さえておくと、より効果的に活用できます。

１. 投資対効果を明確にする

省エネ設備は初期費用が高めですが、本制度の助成により費用負担を軽減できます。併せて「どこで何kW削減できるか」「何年で投資回収するか」をシミュレーションしておくことが、社内決裁リスクを下げます。

２. 運用改善と設備更新を使い分ける

設備そのものを刷新する「導入」と、既存設備の使い方を変える「運用改善」の２アプローチがあります。必ずしも設備を新品にするだけが省エネではありません。例えば照明スイッチの細分化、人感センサー導入、運転時間の見直しなどでも効果があります。

これにより導入コストを抑えつつ改善を進める選択肢を持つことができます。

３. 申請条件と実行スケジュールを把握する

助成の対象となる事業所・設備・削減要件などには細かい条件があります。例えば「都内の中小規模事業所」「地球温暖化対策報告書の提出」といった基準があります。

また、申請受付期間や予算枠も設定されていますので、タイミングを逃さず動くことが重要です。

地域内の製造業、小売・サービス業、店舗運営といった経営者の皆さまにとって、こうした支援を使って「環境対応×コスト削減×信頼向上」の三位一体を実現するチャンスが訪れています。設備更新を「コスト」ではなく「成長のための戦略投資」と捉え、制度活用を通じて着実に進化の一歩を踏み出してはいかがでしょうか。

以下に制度の概要をご紹介致します。
詳細は、クール・ネット東京ホームページをご参照ください。

【助成対象事業者】

都内で中小規模事業所を所有または使用している中小企業者等

・上記と共同で事業を実施するリース事業者又はESCO事業者
※1　中小企業、個人事業主、学校法人、公益財団法人、医療法人、社会福祉法人等

【助成対象設備】

①省エネ設備の導入　※１

高効率空調設備、全熱交換器、LED照明設備、高効率ボイラー、高効率変圧器、断熱窓、高効率コンプレッサ、高効率冷凍冷蔵設備などの省エネ設備

②運用改善の実践

人感センサー等の導入、照明スイッチ細分化工事などの運用改善

【助成対象経費】

助成事業の実施に要する以下の経費
設計費、設備費、工事費

【主な要件】

1.中小企業等が都内で所有または使用する中小規模事業所において、以下のいずれかを行うこと。

※省エネコンサルティング事業もしくは事業所の省エネ診断のこと

2.上記1を実施する事業所について、地球温暖化対策報告書を提出すること。

【助成額等】

本制度を活用することで、単に光熱費が下がるだけでなく、地域社会における企業の存在価値がさらに高まることを期待しています。環境対応が経営課題に直結する今こそ、是非ご検討ください。

（※なお、本助成金の採択率は公式には発表されておりませんが、助成金である以上、きちんと要件を満たせば、採択される可能性が高まると考えられます）

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中小企業にとって、事業の継続と発展は永遠のテーマです。しかし、限られた経営資源と日々押し寄せる経営課題の中で、どのように企業を成長の道筋に乗せていけばよいのでしょうか。

こうした課題を解決する為に「新規事業」「多角化」といった事業戦略構築に焦点を当て、中小企業が成果を上げるための具体的な考え方と手法を本コラムでシリーズ化し、お届けしていきます。

人事政策などの課題は共通であり、対策もパターン化されやすく、書籍などで容易に情報を得ることができます 。しかし、事業戦略は企業ごとに「個別・固有」の課題であり 、その状況は一社ごとにすべて異なります 。更に戦略は他社の物まねではなく、オリジナルでなければ競争力になりません 。よって外部依頼には、高額な費用が発生し、更に結果が保証されるものでもありません 。その為に中小企業では外務依頼は難しく、事業戦略には着手できない状況にあります。

こうした背景から、本シリーズでは、事業戦略構築のメソッドを整理し、その手法を標準化して、皆様にご利用いただくことを目的としています 。今回は、企業成長の鍵を握る「戦略・戦術・戦闘」の各段階における課題解決の考え方から、具体的な戦略分類、そして持てる力を最大限に活かすためのステップについて解説していきます。

１．経営課題は、「戦略・戦術・戦闘」の各段階で見極める 

「戦略・戦術・戦闘」という三つの階層を見きわめ、どこが最大の問題点かを把握することが、課題解決の出発点となります。この見極めなくして課題解決を図ろうとすれば、時間も費用も無駄になり、成果は得られません。

(1) 事業は「戦略」

「戦略」とは、どのような事業領域を対象とするかを定めることであり、企業の根底をなします。それは社会意義の発露であり、企業の生存理由そのものです。

事業戦略の決定において時代環境と需要変化を見誤ったならば、その事業を継続することはできません 。戦略ミスは、企業全体を誤った方向に導き、後述する「戦術」や「戦闘」の努力では決してカバーできない、最も重要な要素です。

(2) 経営は「管理（戦術）」

「戦術」とは、経営における「管理」を指します 。営業、製造、調達、経理、労務といった各部門のバランスが重要であり、弱い所から企業は破綻していきます。

中小企業において経営管理の課題は企業成長の足かせとなりますが、どれだけ経営管理の完成度を上げても、それだけで企業が成長することはありません。経営管理（戦術）は、事業戦略（戦略）が正しければ、成長段階に合わせて人材採用などで補っていくことが可能です。

(3) 動機づけは「戦闘単位」

「戦闘」とは、現場レベルでの実行と「動機づけ」を指します。現場の意欲一つで企業業績は左右され 、時間を惜しみ真剣に仕事に取り組んでいけば業績は変わっていきます。例えば、一日でわずか24分の無駄をなくすだけでも、５％の付加価値が生まれます。

しかし、戦略の無い企業ほど、現場への「プレッシャーマネジメント」が主流となりやすい傾向があります。事業が時代から取り残され、需要が無ければ、現場の努力だけでは、戦略・戦術課題を解決することはできません。

２．戦略・戦術・戦闘の優先順位

この三段階の中で、優先順位は明らかです。

つまり、企業成長の成否を分けるのは、まず何よりも「事業戦略」の正しさなのです。

３．事業戦略の分類：自社の強みの見きわめ 

中小企業が新規・多角化戦略を構築する際、基本となるのは、「商圏・ルート」もしくは「商品（技術）」などの自社の強み・競争力を展開することです。まずは、自社の強みを客観的に把握することが出発点となります。

(1) 既存の製品・技術の展開（新市場開拓） 

現状の製品や技術を活かしつつ、新しい市場を開拓していく戦略です 。

(2) 既存の顧客へ向けて、扱い商材を拡大する（商品・サービス拡充） 

既存の商圏や販路といった経営資源を生かし 、既存顧客に向けて扱う商材を拡大する戦略です 。

• お客様への「ワンストップ性」という付加価値を提供できます。
• プラスアルファの利益となることより、コスト競争力を持つことになります。

(3) 新規市場へ新商材で事業展開する（完全新規参入） 

他社のテリトリーへの新規参入となるため、勝てる条件が必要です 。これは最も難易度とリスクの高い戦略です。

• その分野に強い社員が入ってきた時、競合企業が廃業した時などの競争要因が明確に必要です。
• 企業廃業による事業譲渡や、商圏を受け継げる代理店に加盟するといった方法も考えられます。
• M&AやFC加盟なども手段となります。

４．持てる力とリスクを押さえる：事業戦略構築のプロセス

新規事業への挑戦はリスクを伴うため、自社の「持てる力」を正確に把握し、リスクを最小限に抑えるプロセスが不可欠です。

(1) 現市場の可能性を押さえる 

新規事業を検討する前に、まずは現状市場と自社の位置づけを明確化することが重要です。もし、今の市場に可能性があるならば、そちらの拡大策を優先すべきです。営業強化、プロモーション、リブランドなど、手段は多岐にわたります。

(2) 自社の生存理由の明確化 

企業が存在し、お客様から支持してもらえている要因は何なのかを把握します。

• それが企業価値であり、伸ばすべき要因であり、新たな可能性となります。
• その要因を活かせる分野・領域こそが、新規分野としての有力な候補となるのです。

(3) 事前のリスク把握 

新規事業へ挑戦するにあたり、持てる経営資源の限度を押さえることが必須です 。人材や資金など、企業体力の限界を超える挑戦は大きなリスクとなります 。また、新分野には未見のリスクが存在することへの対策も必要です。

５．（まとめ）今後のコラム展開

「まずは自社の持てる力を把握する」ことがスタート地点となります 。その後、方向性が固まってから、可能性のある市場を調査し、具体的な手段を考えます 。その市場に魅力があるかを最終的に判定する市場調査は、プロセスの最後なのです。

こうした手順を踏まえて、本シリーズではシナプス経営が軸となり協力企業含む各専門家によって、そのエッセンスを以下のテーマでシリーズ化し、お届けいたします。

1. 自社の強みの分析法 
2. 既存市場の深耕に向けたリブラインド法 
3. ランチェスター法による自社の競争力評価 
4. 事業を考え推進できる幹部人材育成方法 
5. 新規事業へのリスクヘッジとしての損保活用法 

これらのコラムをご参考いただくと同時に、必要に応じてお気軽にお問い合わせいただければ幸いです。

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皆さんこんにちは！
久々の投稿になります。

今年は年初から忙しく、７月には新しい組織を引き継ぐなど休み暇もなく…
しばらくブログをサボってましたm(__)m

先週末から４連休をいただき、久々にゆっくり身体を休め、日曜日は毎週欠かさないランニングへと行ってきました！
いやー、秋めいてきましたね！まだ日差しは強いですが、風も心地よく、公園の木々も色づいてきましたね。
今日は、私なりのランニングのススメをお伝えします！

ランニングを始めたのはかれこれ１７年前のこと。当時も経営コンサルタントとして激務の毎日で、その生活を維持するためにはどうしても体力づくりが欠かせませんでした。
当時は近くの駒沢公園にある東京都のトレーニングルーム（ジム）通いをしていたのですが、ジムは密室にこもって解放感が無く、どうしても精神的な解放さが足りないんですよね…
そこで、ふと外を見ると公園だけにたくさんの人が走っています。「自分も外を走りたいなー」と思いつつ、皆さんランニングウェアもカラフルだし、ランニングシューズも専用そう、ちょっと億劫なんですよね。。。

やはり外を走りたいということで、形から入る私としては、まずは都内のアシックス直営店へ訪問。足形を取ってベストサイズの靴を購入！
加えて、スポーツ用品店でランナーっぽいウェアをゲット！ばっちり用品を整えて、無事「公園デビュー」したのでした。

道具を揃えてしまったので、使わなければならないという元来の貧乏性が出まして、当時はハーフマラソン大会など様々出ました…Ｔシャツとかもらえていいんですよね…
今は日曜午前のランニングだけになりましたが、それでも、できるだけ欠かさず走るようにしています。

そこで、私なりに感じるマラソンのススメをお伝えします！

１．何より風邪をひかない

基礎体力が高まるからでしょうか、本当に風邪を引きません…というか、ランニングをサボると、なぜか風邪など病気にかかるんですよね(^^;
私はコンサルタントなので何より身体が資本と考えています。この身が正常でなければ顧客に貢献できる仕事ができませんし、報酬も得るこができません。それだけに、健康であることにこだわっています。
ただ、17年前は毎週10キロくらいは走っていましたが、靭帯を痛めてからは走ったり、歩いたりのインターバルを設けながらの７キロを習慣にしています（疲れた時は、無理せず貸出自転車のＬＯＯＰなどで途中から帰ったりしてますが(^^;）。
それでも心と身体のリフレッシュが進みます！

２．創造力が高まり新しいアイディアが生まれる

走るのも慣れてくると、走ることに力そのものを使わないようになります。
長い時間を走ると頭の中が「ヒマ」な状態になり、色々なことが思いめぐるようになります。
そのような状態の時、創造力が高まり新しいアイディアが浮かんできます。
私の場合は、自分自身がこれからやるうとすることや、今起きている問題に対する方針の決定など、平時の状態では思いつかないようなアイディアが沸き上がってくるのです。今やっていることや、これからやろうとする
ことなど、ほとんどはランニング中に考えたことなのです。
…問題は走り終えるとせっかく考えたアイディアが飛んでしまうので、AppleWatchなどでに音声で録音しておくのがベターです！

３．町の変化を感じることができる

仕事をしていると、毎日が自宅と職場やクライアント企業との往復で、自分の住む町の変化など感じる暇がないでよね…
私のランニングは、自宅を出発して、２キロ先の駒沢公園まで、大回りして走るトータル７キロのコースです。駒沢公園まで走るコースも少しづつ変えるなどしているのですが、大体はいつものコースになります。
そうすると、家々のちょっとした変化（花が咲いたり、改修をしていたり）や地元の祭りが始まる様子など、様々な変化を目にします。
自分の町に住む実感と、いつか何か地域に役立つことがしたくなるなど町の変化と住む町への愛着が生まれてきます。

番外編ですが、私は走るときAirPods（イヤフォン）をしてradikoでFMラジオを聞きなが走っています。
聞いている番組はFMTOKYOの『桑田佳祐のやさしい夜遊び』！番組開始から30年近くたつ長寿番組で、毎週欠かさず聞きながら走るのです。桑田さんも69歳ながら、現役バリバリでトークされていて元気をもらっています。ランニング＋桑田佳祐のやさしい夜遊び、この組み合わせもランニングを長く続けられた秘訣かもしれません。

https://www.tfm.co.jp/yoasobi

あと、最近はもう１つお気に入りのラジオ番組があって、TBSラジオの『多摩もりあげ宣言（略してタマモリ）』で、桑田さんの番組が終わった後に聞いています。多摩エリアの紹介を中心にした土屋礼央さんと林家つる子さんの楽しいトークによる番組で、笑いあり、発見ありでおススメの番組です！

https://www.tbsradio.jp/tokyo042/

いかがでしょうか？
無理せず、ご自身でできる範囲でマラソンを始められたら新しい発見があるかもしれませんね。
海外でもあちこちランニングしてきましたので、いつかまたレポートします。

読書の秋、スポーツの秋、仕事とプライベートの両面の充実を目指して行きましょう！
Ｓｅｅ　ｙｏｕ　ｓｏｏｎ！

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中央最低賃金審議会が目安を公表

令和7年8月4日に開催された第71回中央最低賃金審議会で、今年度（令和7年度）の最低賃金引き上げ目安が正式にまとめられました。最低賃金は、企業にとって給与水準や労務管理の基準となる重要な指標であり、採用戦略や人件費管理に直結するため、早めの対応が求められます。

今年度の引き上げ目安と特徴

全国の都道府県は経済状況に応じてA～Cの3ランクに分類され、それぞれの引き上げ目安が定められました。

ランクごとの引き上げ率は、Aランク5.6％、Bランク6.3％、Cランク6.7％で、全国加重平均では 63円増の1,118円。前年（51円）を上回り、制度開始以来最大の引き上げ額となる見込みです。

地域別の改定例

目安どおりに改定が進むと、令和7年度は初めて 全都道府県で最低賃金が1,000円を超える ことになります。

東京都：1,226円（現在1,163円）

秋田県：1,015円（現在951円）

地域間格差は依然あるものの、地方でも1,000円台を突破する点は大きな節目といえるでしょう。

企業が取るべき対応

今回の引き上げ目安はあくまで指標であり、最終的な金額は各地方最低賃金審議会の答申を経て、都道府県労働局長が決定します。そのため、実際の改定額は若干変動する可能性があります。

企業が取るべき対応としては、以下が考えられます。

特に中小企業にとっては、人件費比率の上昇が経営に直接影響するため、早めのシミュレーションと対応策の検討が欠かせません。

まとめ

• 令和7年度の全国平均最低賃金は 1,118円の見込み
• 東京都は1,226円、秋田県は1,015円と、全都道府県で1,000円超え
• ランクごとの引き上げ目安は63～64円で、過去最大幅

企業は最低賃金割れを防ぐため、給与水準の確認と人件費対策を早期に進める必要あり

編集後記

最低賃金の全国1,000円超えは、企業にとって人件費管理の難易度が一段と上がることを意味します。
一方で「働き手に選ばれる企業」になるためには、単に最低賃金を上回るだけでなく、教育・成長機会や働きやすい環境の整備が不可欠です。採用力と定着力を高めるためにも、このタイミングを労務環境全体の見直しの機会と捉えることをおすすめします。

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同じ言葉を交わしていても、なぜかすれ違う。ビジネスシーンで、こんなお悩みはありませんか？

「会話が噛み合わない」
「相手から届いたメールやチャットの意味が分からない」
「思っていたものと違う納品物が届いた」
「相手が何を考えているのか分からない……」。

実は、その原因は「意図」と「前提」のズレ。組織における誤解や摩擦の多くは、ここから始まっているのです。

でも、一体どうしたらいいのでしょうか？一緒にヒントを見ていきましょう！

「意図」と「前提」とは何か

まずは、両者の言葉の意味を理解しましょう。

意図：物事を行うときに内心で考えていること。行動の目標としていること。
前提：ある物事が成り立つために必要な条件。推理する時に結論を導き出す根拠となる命題。また、その人が置いている背景知識や状況のこと。

例えば、上司が部下に「この資料早めにまとめておいて」と伝えた場合。
この上司の意図は、「3日後の会議までに仕上げてほしい」というものだとします。
一方で、受け取る部下側が「早め＝1週間以内程度」という前提の場合、3日後の会議に間に合わず手遅れになってしまいます。

他にも、仲間にただ話を聞いてほしい前提で愚痴をこぼしたのに、相手から求めてもいないアドバイスを受けたら嫌な気持ちになるもの。これも、話し手の前提は「ただ愚痴を聞いてほしい」、聞き手の前提は「話を聞いたらアドバイスをするべきだ」という、前提の違いから生じています。

このように、言葉自体はシンプルでも、意図と前提がずれていると双方の理解は大きく食い違ってしまうのです。

なぜ組織でズレが生じやすいのか

組織は、様々な職種・役職・価値観を持った人の集合体です。
背景・経験・立場が異なれば、当然「何を常識とみなすか」という前提も変わります。

例えば、営業部と開発部では優先順位や時間感覚がまったく違います。
営業にとっては「顧客への即レス」が当然でも、開発にとっては「品質を守るための慎重な検討」が当然です。
ここで「早く対応して」と言ったとしても、その言葉が指すスピード感は一致しません。

また、組織内の役割や上下関係もズレを助長します。上司は自分の意図を「言わなくても伝わるだろう」と省略して話しがちですが、部下は上司の言葉を「額面通りに受け取らなければならない」と思っています。
さらに、経営者である社長と、自らの生活のために仕事している社員では、そもそも仕事に対する前提が異なるので、様々な場面でズレが生じるのです。

ズレがもたらすもの

「意図」と「前提」のズレが放置されると、仕事の成果のクオリティが落ちるだけでなく、組織内の心理的な摩耗を引き起こします。日常的な「相手が理解してくれない」という不満は「自分の努力が正しく評価されない」という不信感につながり、やる気の低下や離職につながってしまいます。

逆に、「意図」と「前提」をすり合わせる習慣が根づけば、組織内の会話は滑らかになり、協働のスピードも成果物のクオリティも上がります。

ズレを防ぐための工夫

会話のズレを完全になくすことはできませんが、対話をする際に以下を心掛けることで、「意図」と「前提」のギャップを小さくすることは可能です。

1.「意図」を明確に言語化する

自分の伝えたいことの最終ゴールを、解像度高く伝えます。

・「何を」してほしいのか？
・「どの程度」を期待しているのか？（7割程度なのか、10割程度なのか）
・「いつまでに」なのか？（●月●日●時まで）

具体的に伝えることで、受け手の解釈の幅を狭められます。

2.お互いの「前提」を確認する

自分以外の人間は全員「自分とは前提が違う」という前提を持ちましょう。

「早めに」と依頼されたら「いつまでを想定していますか？」と確認したり、伝える際に「今週金曜の会議までに」と補足したりしましょう。

「そもそも前提として～」を組織全体の口癖にしましょう。

3.“確認することは良いこと”を組織文化にする

部下は「聞き返すと失礼ではないか」と感じてしまいがちですが、それでは前提のズレは放置されてしまいます。
上司は常に「確認してくれてありがとう」というマインドを持ち、徹底して確認することこそプロフェッショナルという文化を根付かせましょう。

まとめ

組織の会話が噛み合わないとき、私たちはつい「相手の言い方が悪い」と考えがちです。しかし、会話のズレの原因は「意図」と「前提」のズレ。小さな確認や補足を当たり前の文化にすることで、日々の業務を円滑にしていきましょう。

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